Válogatott, anonimizált vezetői helyzetek több mint két évtizedből. Nem feladatlisták, hanem annak bizonyítékai, hogy milyen üzleti komplexitásban vállaltam már operatív, pénzügyi vagy tulajdonosi felelősséget.
A legerősebb, egymástól is eltérő bizonyítékok: operáció, szervezetépítés, tulajdonosi kontroll, növekedés, piacépítés, innováció és tőkebevonás.
Több telephelyen működő gyártási, tervezési és K+F-funkciók között kellett egységes vezetői rendszert teremteni.
Teljes PM-, operatív és pénzügyi kontrollrendszert alakítottam ki és működtettem.
A működés egy közös irányítási logika mentén vált követhetővé: teljesítés, felelősség és pénzügyi hatás.
Egy gyorsan növekvő projektalapú vállalat működése erősen tulajdonosi központú, kis létszámú operatív magra épült.
Szervezeti és felelősségi rendet, projektvezetői működést, projektcontrollingot és pénzügyi-operatív kontrollt építettem.
A vállalat strukturált, kb. 14 fős szervezetté fejlődött, projektszintű felelősséggel és vezetői rálátással.
Egy új B2C kereskedelmi működést kellett nulláról felépíteni.
Teljesen automatizált end-to-end rendszert építettem a megrendeléstől a fulfillmenten és számlázáson át az utánkövetésig.
Valós forgalmat és több ezer vásárlást kezelő működés jött létre; a teljes modell ezt követően még két országra is kiépült.
Egy többcsatornás kereskedelmi modellben fizikai hálózatot, B2B partnereket, B2C adatbázist és CRM-folyamatokat kellett összehangolni.
A hálózati, partneri, CRM- és online folyamatokat egy integrált működési rendszerbe szerveztem.
Skálázható partner- és ügyfélkezelési rendszer működött fizikai és digitális csatornák összekapcsolásával.
Kockázati tőkével finanszírozott, eltérő fejlettségű cégek teljesítményét és kockázatait kellett befektetői oldalról követni.
Pénzügyi, operatív, vezetői, jogi-számviteli és vállalatirányítási szempontokat kapcsoltam össze a döntés-előkészítésben.
A tulajdonosi döntések mögött a pénzügyi adatok mellett működési és vezetői kontextus is megjelent.
Egy kis létszámú üzletágnak növekedéshez új kereskedelmi és működési modellre volt szüksége.
Újraépítettem az értékesítési működést, a szervezetet, a toborzást, onboardingot és vezetői struktúrát.
Három év alatt közel háromszoros éves árbevétel és 23 fős szervezet jött létre.
Egy korai fázisú IoT startupnak üzleti modellre, befektetői történetre és működő validációra volt szüksége.
CEO-ként felépítettem az üzleti modellt, a befektetői folyamatot, a pilotot és a piacra lépési irányt.
A vállalkozás két finanszírozási körben összesen 100 M Ft tényleges tőkét vont be.
A K+F-fejlesztést nem prototípusig, hanem külső megfelelőségi vizsgálatig kellett végigvinni.
A fejlesztési, gyártási és vizsgálati folyamatot vezettem.
A vizsgált panelek akkreditált lövedékállósági laborvizsgálaton „Megfelelő” eredményt értek el, áthatolás nélkül.
Nagy esetszámban kellett üzleti modellek, pénzügyi logikák és növekedési tervek erősségeit és kockázatait felismerni.
Szakmai, pénzügyi és üzleti értékeléseket végeztem különböző iparágakban és fejlettségi szinteken.
Széles keresztiparági diagnosztikai és kockázatértékelési tapasztalat épült fel.
Egy kockázati tőkével támogatott ipari technológiai vállalatnál a valós pénzügyi, vagyoni és működési helyzetet kellett átláthatóvá tenni.
CEO / tulajdonosi képviselőként eszközöket, kötelezettségeket, szerződéseket, K+F-feladatokat és tulajdonosi érdekeket koordináltam.
Tulajdonosi szintű láthatóság és kontroll épült vissza egy érzékeny átmeneti helyzetben.
További példák arra, hogyan fordítom vezetői információvá a pénzügyi, projekt-, értékesítési és működési adatokat.
A befektetői döntésekhez a cégek pénzügyi és működési teljesítményét strukturáltan kellett értékelni.
Részt vettem portfóliócégek minősítésében, átértékelésében, kockázati értékelésében és tulajdonosi döntés-előkészítésében.
A pénzügyi számok mellé működési és vezetői kockázati kontextus került.
A vállalati és projektszintű pénzügyi adatok nem alkottak egységes vezetői képet.
Projekt- és vállalati szintű terv/tény controllingstruktúrát és pénzügyi vezértáblát építettem.
A vezetés egy rendszerben tudta értelmezni a projektek és a teljes vállalat pénzügyi helyzetét.
A műszaki teljesítés, számlázás, várható bevétel és pénzbeáramlás nem állt össze egységes előrejelzéssé.
Heti bontású teljesítés- és likviditási előrejelzést, projektvezetői adatszolgáltatást és frissítési rendet alakítottam ki.
A rövid távú projekt- és vállalati cash-helyzet vezetői szinten előretekinthetőbbé vált.
A leadek, ajánlatok és leszerződött munkák nem adtak tiszta képet a várható üzletről.
Értékesítési fázisokra és valószínűségi súlyokra épülő pipeline-t alakítottam ki.
A várható projektállomány vezetői tervezési input lett.
Egy projekt tényleges eredményességéhez a közvetlen számlák mellett személyi és közvetett költségeket is hozzá kellett rendelni.
Két üzleti év költségeit projektszinten rekonstruáltam és allokáltam.
A projekt gazdasági képe teljesebb, döntésre alkalmas formában állt össze.
Egy új kompozit építőipari termékkategóriának értelmezhető piaci pozíciót, terméklogikát és kommunikációs rendszert kellett kialakítani.
Termékstruktúrát, ár- és értékajánlati logikát, szakmai kommunikációt és piacépítési folyamatot építettem.
Egységes, számszerű állításokra épülő piacra lépési és kommunikációs rendszer indult el.
A belső fizikai állomány tényleges projektköltsége rejtve maradt.
A munkaórákat, béreket, napidíjakat, jármű- és üzemanyagköltségeket projektekhez rendeltem.
Havi és projektarányos sajátköltség-kimutatás jött létre.
A működési költségek és rövid távú pénzkiáramlás csökkentéséhez több beavatkozási pontot kellett számszerűsíteni.
Tételes intézkedési és likviditásjavító programot dolgoztam ki.
Konkrét megtakarítási és likviditásfelszabadítási potenciálok kerültek vezetői szintű döntési listára.
Ha a növekedés, a pénzügy és az operáció már nem ér össze, ott érdemes elkezdeni a beszélgetést.
Beszéljünk →